Yalın dönüşüme nasıl ve nereden başlayacağız sorusu, genellikle ilk cevaplanması gereken ve fikirbirliğine varılamayan kritik bir soru olarak karşımıza çıkar. Her departman ve/ya seviye, genellikle tek boyuttan bakarak nereden ve nasıl başlayacağız sorusuna cevap bulmaya çalışır ancak çoğu zaman sistemin "bütününü göremeden" bu soruya yanıt ararlar.
Peki tablo lider ya da patron tarafından nasıl görülmektedir? Eğer lider ya da patron, iyi bir değerlendirme ve raporlama sistemine sahip; aynı zamanda hedeflerini (stratejik,taktik,operasyonel) tanımlayabilmiş ve süreçlerini doğru kurgulayabilmiş ise, nereden başlayacağız sorusuna kısmen de olsa cevap bulabilir ve doğru bir yol haritası ile dönüşüm yolculuğuna çıkabilir. Ancak birçok lider ya da patron bu soruya net olarak cevap bulamamakta (ama dönüşmenin gerekliliğinin farkındadır); departmanlardan gelen taleplere ya da dışarıdan gelen yorumlara ve fikirlere göre yanıt bulmaya çalışmaktadır. Dönüşüme hatalı bir başlangıç yapıp, hem motivasyon kaybetmemek ve kaybettirmemek hem de kaynağını boşa harcamak istememektedir. Bu soru işaretleriyle sürekli öteleme hastalığına kapılmış olabilirler ve geç kalma olasılıkları da giderek artmaktadır.
En kritik durumda olanlar ise, dönüşümün gerekliliğinin farkında bile ol(a)mayanlardır. Gündemlerinde böyle bir konu olmayıp; ileride değişmekte ve dönüşmekte belki de çok geç kalmış olacak olanlar.
Biraz mevcut durumu anlattıktan sonra şimdi "nasıl ve nereden" konusuna geçiş yapabiliriz. Öncelikle işletmenin mevcut durum ve işleyişini, bunun yanında kültürünü ve seviyesini görmek adına bir değerlendirme yapmak ve bu değerlendirme sonucunda üstünlükler ve zayıflıkların da ortaya konduğunu bir değerlendirme raporunu ortaya koymak gerekir. Kısacası işletmenin ve organizasyonun "mr" ını çekmek ilk adım olarak doğru olacaktır. Bu raporu bütün süreç liderlerinin de görmesi ve yorumlaması faydalıdır. Kısacası "biz süreçlerimizi nasıl yönetiyoruz ve yönetiliyoruz" sorularına cevap bulacak ve hedeflenen sisteme ne kadar yakın ya da uzak olduklarını görme fırsatı yakalayacaktır.
Mevcut kültürü ortaya koyduktan sonra da gelişim öncelikleri ve fırsatlarına göre etkili bir dönüşüm planı yapılması gerekmektedir. Bu dönüşüm planında, ana başlıklar ve detay konular net bir şekilde tanımlanmalı; bunun yanında tarihler ve fonksiyonlar da yer almalıdır. Farkındalık eğitimleri ve kick-off (başlangıç vuruşu) motivasyonu ve heyecanı artıracaktır. Tabiki bu dönüşümün sponsoru üst seviye lider ve/ya patron olmalıdır. Bunun yanında dönüşüm liderleri de net olarak tanımlanmalı ve gidişatı yakından izlemeli, gerektiğinde önlemler almalı ya da aldırmalıdır. "Kopyala yapıştır dönüşüm planları" nın sizi bir sonuca götürmeyeceğini unutmamak gerekir. Planlar size özgü olmalıdır.
Buraya kadar tamam da hala eksik bir şeyler var sanki, bir aktivatör lazım dediğinizi duyar gibiyim. Yani işletmedeki havayı değiştirecek ve işin içine herkesi dahil edecek ve ortak iş yapma alışkanlığı kazandıracak bir araç. O da "kaizen"dir. İşletmenin kayıplarından ya da iyileştirilmesi gereken noktalardan yola çıkarak hemen kaizen konuları belirlenmeli ve eğitimlerin ardından hiç vakit kaybetmeden kaizenlere başlanmalıdır. Kaizenler hem bir aktivatör unsuru hem de motivasyon aracı olarak çok önemlidir. Kaizenler olmadığında departmanlar ve kişiler tam olarak yalın dönüşümün içinde olduğunu hissedemezler. Aksi halde kopukluk yaşama ihtimalleri yüksektir. Kısacası kaizenler, dönüşüm planı paralelinde vakit kaybetmeden yürütülmeli ve sisteme "sürekli iyileşme alışkanlığı ve hastalığı" kazandırılmalıdır.
Unutulmamalıdır ki, kaizenler hem motivasyon aracıdır hem de dönüşümün finansmanını da kısmi olarak da olsa karşılayabilecektir. Her ne kadar kadar "biz dönüşüme şu kadar kaynak ayırdık, bizim için dönüşmek ve değişmek önemli" diyen bir patron ve/ya lider olsa da, belli bir süre geçtikten sonra, harcanan ve harcanmaya devam eden bu kaynağın karşılığını soracaktır ve sorgulayacaktır. Bu kritik noktanın herkesin farkında olması dönüşümü dinç tutar. Bu dönüşüm sürecinde herkesin motive olmaya ihtiyacı vardır. Aksi halde, çoğu yerde yaşandığı gibi yalın dönüşüm bir heves olarak başlar ve alınan eğitimlerin ardından ve yapılan birkaç lokal uygulamayla beraber kaybolur gider. Bir kere kayboldu mu, yeniden o motivasyonu sağlamak ve yeniden başlamak da hiç de kolay değildir.
Sonuç olarak; mevcut durumunuzu tam anlamıyla kavramadan ve değerlendirmeden, bu dönüşümü gerçekleştirecek yol arkadaşlarınızı motive etmeden, aktivatör unsuru olan ilk kaizenlerin kıvılcımlarını çakmadan bir yalın dönüşüm yolculuğuna başlama fikrinin, sizlere olması kuvvetle muhtemel yol kazalarını beraberinde getireceğini aklınızdan çıkarmayın.
Bir sonraki yazıda görüşmek üzere.
Hoşçakalın...
Comments